PME : Trois conditions pour profiter de la reprise
Dernière mise à jour : 17 juin 2021
Enfin, le bout du tunnel ! Après des mois de restrictions en tous genres, les experts du FMI prédisent, en France, une croissance de 5 à 6% d’ici la fin de l’année. De quoi rendre optimiste tous les dirigeants de PME. A des degrés variables selon leur secteur d’activité, la taille de leur entreprise leur situation avant et après la crise, tous peuvent globalement s’attendre à vivre une période favorable.
Alors, plus qu’à attendre le train de la croissance et monter dedans ?
Pas si simple, pour deux raisons :
D’abord, parce que la crise a laissé des traces. Les PME vont devoir, dès juillet 2021, rembourser une partie des PGE contractés[1] (elles sont 3 sur 4 à avoir fait appel à ce dispositif) avec pour beaucoup des trésoreries déjà dans le rouge. Comme, en parallèle, l’Etat a également annoncé une diminution progressive mais rapide des aides, le nombre des faillites pourrait s’avérer important dans les prochains mois. A cause du report de certaines défaillances entre 2020 et 2021, mais aussi, peut-être, d’un « effet cascade » : 5 à 10% des entreprises ont déjà annoncé qu’elles risquaient de ne pas pouvoir rembourser leur PGE, pour un montant de six milliards d'euros[2].
Ensuite, parce que le « grand soir » de la consommation n’a rien de certain. Les Français, en cette période de déconfinement, dépensent certes davantage : 15 à 20% par exemple de progression dans les commerces dits non essentiels[3], sur la fin mai. Reste à savoir si cette frénésie de dépenses va durer, et si les 160 milliards d'euros[4] épargnés par les Français pendant la crise seront dépensés. Impossible de l’affirmer aujourd’hui, tant le choc de la crise sanitaire a été rude et peut modifier les comportements consuméristes.
Donc optimisme oui, euphorie non.
Alors, pour monter dans le train de la reprise économique, les dirigeants de PME, si ce n’est pas encore fait, vont devoir très rapidement se poser trois questions :
Qu’ai-je appris de la crise ? Où veux-je aller maintenant ?
Et comment atteindre mon objectif ?
Répondre à ces questions va bien sûr exiger de passer par une classique phase d’analyse de la situation actuelle, puis de définition d’orientations stratégiques, et enfin par la mise en place d’une organisation performante.
Mais surtout, cette période de redémarrage va exiger du dirigeant de PME qu’il développe trois qualités managériales fondamentales.
D’abord, l’anticipation : bien sûr, personne ne pouvait prévoir la crise qui vient de se produire. Mais, aujourd’hui plus que jamais, la gestion des risques et des opportunités devra figurer en tête de liste des priorités du dirigeant. Faire régulièrement l’effort avec son équipe d’établir une liste des risques par nature, de leurs impacts possibles et des mesures pouvant les réduire permet de renforcer la capacité de l’entreprise à affronter les crises plus « conventionnelles ». Indispensable également : pratiquer le même exercice sur les opportunités potentielles qu’offre son environnement. Rechercher des opportunités, c’est mieux connaître son écosystème, son marché, ses concurrents, sa chaîne de valeur… et donc améliorer la performance de son entreprise. Cet exercice peut paraître fastidieux. Mais il permet de préserver et de développer les assets de l’entreprise, et par conséquent sa valeur. Autre mérite, il renforce au sein de l’entreprise la culture du changement, et permet d’éviter le plus grave danger qui menace une entreprise : le statu quo. Attitude que nous avons tous tendance à adopter naturellement dans les périodes de croissance, mais qui s’avère fatale lors des retournements de situation.
Deuxième qualité managériale à développer, la capacité à se projeter. Après une crise de cette ampleur, donner un cap, le formaliser et l’expliquer s’avère fondamental plus que jamais. Pour assurer, bien sûr, la pérennité de son entreprise, mais aussi pour rassurer et fédérer ses collaborateurs, et toutes ses parties prenantes : actionnaires, clients, fournisseurs ou encore partenaires sociaux. Cette projection doit prendre une forme concrète. En pratique, le dirigeant devra établir une feuille de route à 3-5 ans, avec une vision, une raison d’être, des valeurs, des stratégies et des objectifs clairs. En parallèle, une autre projection à un an permettra de décliner concrètement ces objectifs. Ces deux feuilles de route seront ajustées régulièrement, grâce au suivi strict et à l’analyse des résultats.
Enfin, le dirigeant doit aujourd’hui développer une dernière qualité managériale : la capacité à structurer son entreprise afin qu’elle puisse atteindre ses objectifs stratégiques et opérationnels. Mettre en place des KPI, des process clairs et simples, des outils efficaces et s’assurer de la maîtrise des compétences est bien sûr indispensable…mais insuffisant sur la durée. Il s’agit de passer à l’étape supérieure, en bâtissant une organisation structurante.
En clair, il s’agit d’une organisation reposant sur la compréhension et l’appropriation des enjeux de l’entreprise par ses collaborateurs. Ce qui suppose qu’ils aient trouvé leur place dans ces enjeux et en retirent un bénéfice personnel (financier, progression de leurs compétences, de leurs responsabilités…). Côté management, cela s’illustre entre autres par la responsabilisation, la délégation de décision, la confiance, la cohérence entre annonces et actions. Côté collaborateurs, cela se traduira par la mesure de l’autonomisation, de la productivité, et les indicateurs RH classiques, tels l’absentéisme ou le turnover.
Au sein d’une organisation structurante, les collaborateurs deviennent acteurs et promoteurs du changement, de l’amélioration continue et de la performance. Procéder à une évaluation post-crise de l’engagement des collaborateurs est donc indispensable, afin de déterminer les actions prioritaires dans la construction de l’organisation.
Bien sûr, assurer de la cohérence entre ces différentes strates n’a rien de simple. Bien sûr, les urgences du quotidien prennent souvent le pas sur les projets de plus long terme. Mais à l’heure de la reprise, nul ne peut faire l’économie de ces réflexions, ni se dispenser de bâtir des plans d’action solides. Durant la crise, nombre de dirigeants ont pu prendre le recul nécessaire pour envisager différemment la conduite de leur entreprise, et remettre en cause leur mode de management. Le moment est venu de passer à l’action, de concrétiser ces projets. En conjuguant, plus que jamais, vigilance, humilité, réalisme et ambition.
Roger Reynaud
[1] 80% de ces prêts doivent commencer à être remboursés au second semestre 2021, https://www.bfmtv.com/economie/entreprises/les-pge-n-ont-pas-fait-augmenter-le-risque-de-surendettement-des-entreprises-beneficiaires_AN-202106090420.html [2] Estimation de la Fédération bancaire française en janvier 2021 [3] Source Ministère de l’Economie et des Finances – comparatif entre mai 2021 et mai 2019. [4] Source OFCE mai 2021