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  • Roger Reynaud

Il va falloir changer… mais comment ? Retour d'expérience pragmatique d'un dirigeant d'entreprise

« Plus rien ne sera comme avant, plus rien ne doit être comme avant, il y aura un avant et un après à la crise, la mondialisation a vécu…»

Depuis l’avènement de la crise, fleurissent à foison les réflexions sur la nécessité de changer le mode de fonctionnement de notre société, sur le plan économique, social, ou encore environnemental.

Je ne sais pas si ces prédictions s’avèreront justes ou réalistes. Ce que je sais, grâce à mon expérience de dirigeant, c’est qu’à l’échelle d’une entreprise, il ne suffit pas de décréter le changement pour qu’il soit suivi d’effets. Alors, à l’échelle d’une société …

Une certitude cependant : que l’on s’oriente vers une « mondialisation, démondialisation ou remondialisation », le chef d’entreprise fera avec. Comme toujours. Parce qu’il s’agit de sa seule option : s’adapter en permanence à son environnement, le maîtriser au mieux, en saisir les opportunités pour développer son entreprise.

Or, cet environnement est en train de changer très fortement, amenant le dirigeant et ses équipes à de considérables efforts d’adaptation, dans l’urgence. Le temps n’est pas encore venu, pour la plupart des entreprises, de songer au « monde d’après » : il s’agit aujourd’hui de gérer le court terme.

Pourtant, la formidable énergie déployée par le dirigeant et ses collaborateurs pour surmonter la crise ne devra pas être oubliée et perdue, une fois la situation apaisée. Cette énergie aura été génératrice d’initiatives individuelles ou collectives, de remises en cause, d’adaptation et surtout de cohésion. Autant d’acquis précieux pour affronter la suite, quelle qu’elle soit.

Ainsi, la crise que nous traversons représente une opportunité majeure à saisir pour le dirigeant :  elle lui permet d’ancrer la culture du changement dans son entreprise et de la légitimer.

La culture du changement, arme essentielle pour affronter une crise

J’ai, dans ma carrière, effectué un nombre important de fusions et d’acquisitions d’entreprises, opérations perçues en général comme des crises par les collaborateurs de l’entreprise intégrée. Ces intégrations se déroulaient d’autant mieux que l’entreprise rachetée avait préalablement intégré, dans son mode de gestion, la notion d’amélioration continue, la remise en question permanente du statu quo. Dans ces entreprises, je n’avais à effectuer que peu de changements organisationnels avant de procéder à la fusion, parce que la culture de la performance était déjà forte, que des process clairs étaient en place, et que les collaborateurs s’avéraient responsables, autonomes et compétents.

Après la fusion, ces entreprises s’adaptaient très rapidement à leur nouvel environnement : elles intégraient facilement de nouvelles stratégies et process, et voyaient leurs résultats s’améliorer une fois qu’elles avaient rejoint le groupe. Souvent, elles inspiraient même des changements de pratiques au sein de l’entreprise intégratrice. Bref, c’était leur culture du changement, déjà bien ancrée, qui leur avait permis de passer avec succès cette étape.

Alors, comment le manager peut-il implanter cette culture du changement dans son entreprise ?

D’abord, par sa capacité à créer un terrain propice à cette culture. Aucune entreprise ne porte dans ses gênes cette aptitude à changer, aucun dirigeant ne peut l’imposer. Cette culture se façonne pas à pas. Elle est le fruit d’une confiance mutuelle entre la direction et les collaborateurs, faite de tests, chacun se jaugeant au quotidien et sur la durée.

Créer un terrain propice implique donc d’obtenir l’adhésion des équipes, son engagement et sa maturité. Grâce à une fine gestion RH, en accord parfait avec le projet porté par le dirigeant.

Ce qui ne va pas de soi. J’ai souvent entendu des formules telles que « La Direction des Ressources Humaines est ton amie, elle ne te veut pas de mal. » Et cette phrase émanait en général de la Direction des Ressources Humaines, elle-même, c’est dire la profondeur du malaise ! La DRH reste souvent perçue comme le bras armé de la direction : coercitive, implémentant restructurations et suppressions de postes, elle serait au service d’un changement forcément sombre, incertain et décidé au détriment des collaborateurs.

Pourquoi cette perception ? Parce que bon nombre de dirigeants confondent la nécessité de devoir changer les choses, parfois brutalement, avec la mise en place d’une véritable culture du changement, partagée avec l’ensemble des collaborateurs, sur le long terme. La nuance est importante : dans le premier cas, je subis les évènements ; dans le second, je suis préparé à les surmonter.

Pour installer la culture du changement, un impératif : porter de l’attention aux collaborateurs

Alors, comment DRH et dirigeant peuvent-ils, ensemble, mettre en place une véritable culture du changement, solide et durable, au sein de l’entreprise ?

La réponse tient en une notion, très simple : en donnant de l’attention aux collaborateurs. Au quotidien et concrètement.

Donner de l’attention ne veut pas dire materner, ni décider à la place des collaborateurs ce qui doit les rendre heureux. Il s’agit plutôt de partager avec chacun d’eux une série de questions essentielles :

- Rôle, responsabilités et impact sur les résultats de l’entreprise : à quoi sert mon travail ? Quel est son impact sur le devenir de l’entreprise ?

-Evaluation et amélioration des compétences : Où en suis-je professionnellement ? Dans quelle direction puis-je évoluer ?

-Performance individuelle et collective : Suis-je performant ? Pourquoi le serais-je ? Comment évaluer la performance du groupe par rapport à la mienne ?

-Feedback : Qu’attend-on de moi ? Qu’attends-je de l’entreprise ?

-Productivité et satisfaction interne : Comment les rendre compatibles ? Comment puis-je améliorer ma satisfaction au travail tout en atteignant les objectifs de l’entreprise ?

Prendre le temps de répondre à ces questions, régulièrement et honnêtement, avec chaque collaborateur, est essentiel au quotidien. Mais cela n’est d’aucune utilité si ce dialogue ne débouche pas, ensuite, sur des actions et décisions concrètes de la part de la direction. Et sur la mise en place de changements bénéfiques pour tous. Le but ici n’est pas uniquement de prouver aux collaborateurs qu’ils ont été écoutés : il s’agit de trouver des points de convergence entre leurs intérêts et ceux de l’entreprise.

Ainsi, au cours de ma carrière dans l’univers du bâtiment, j’ai toujours promu le benchmark auprès d’autres entreprises : un très bon moyen d’identifier d’autres bonnes pratiques concernant notamment les méthodes, l’outillage, les équipements pouvant favoriser la sécurité des équipes chantier et améliorer leur performance. Ce réflexe était devenu culturel au sein de ma BU, et partagé par l’ensemble de mes collaborateurs. Avec le temps, les équipes chantier étaient devenues moteurs du changement, pour améliorer à la fois leurs conditions de travail et leur performance. C’étaient elles qui proposaient des solutions innovantes, études de coût et retours sur investissement à l’appui, et s’impliquaient ainsi directement dans la performance financière de l’entreprise. Nous avions réussi à trouver, ensemble, le moyen de faire coïncider l’intérêt de tous. Et à implanter une culture du changement construite sur la base d’une confiance mutuelle.

C’est finalement cela, l’objectif du dirigeant : multiplier ou générer des points de rencontre comme celui-ci avec des collaborateurs engagés et responsables, afin de renforcer la cohésion, tout en veillant à l’efficacité et au pragmatisme de cette culture du changement.

Aujourd’hui, face à la crise qui s’annonce, il devient vital pour les entreprises de développer cette culture du changement. Pas uniquement pour s’adapter à leur nouvel environnement. Pas uniquement pour leur survie. Mais aussi parce que ce sont ces mêmes entreprises qui contribueront à impulser le changement qui devra s’opérer dans toute la société.

Pourquoi ? Parce que les entreprises privées représentent une composante essentielle de la société : elles sont, en France, plus de 2,4 millions, et emploient plus de 13 millions de personnes. Plus les dirigeants, managers et collaborateurs se montreront capables, ensemble, de s’adapter, de changer, plus la culture du changement se diffusera dans la société. Telle est aujourd’hui, pour moi, la responsabilité du monde de l’entreprise. Cela n’épargnera à personne ni la crise, ni les difficultés que nous devrons affronter. Mais cela permettra de mieux les surmonter, et de trouver de nouvelles solutions concrètes, applicables, pour ce fameux « monde d’après ». Dont nous ne savons qu’une chose aujourd’hui : il faudra le bâtir ensemble.

Roger Reynaud

Directeur Général Opérationnel


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